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IT系統(tǒng)建設紊亂原因分析
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http://www.mamogu.com 發(fā)稿日期:2010-3-18
- 【搜索關鍵詞】：IT 研究報告 投資策略 分析預測 市場調研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
- 中研網(wǎng)訊：
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多少企業(yè)在系統(tǒng)上線的啟動會上都不約而同地喊出那句雄壯的口號：不上ERP是等死，上ERP是找死，我們的企業(yè)要發(fā)展就要置之死地而后生！
2010-2013年中國物聯(lián)網(wǎng)全景調研與投資戰(zhàn)略研究分 【出版日期】 2010年1月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個2010-2013年中國軟件產(chǎn)業(yè)動態(tài)分析與前景預測分析 【出版日期】 2010年1月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印2010-2013年中國IT運維外包服務前景預測與投資 【出版日期】 2010年1月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 1502010-2013年移動互聯(lián)網(wǎng)服務提供商（SP）產(chǎn)業(yè)前 【出版日期】 2010年1月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個從此，那個企業(yè)的信息部轉眼間挺直了腰桿，再也不是低三下四修電腦、拉網(wǎng)線的可有可無的一群員工了。于是，他們開始了不折不扣的燒錢過程，而且好像燒得理所應當……
如何判斷一個企業(yè)的信息化投入是否合理？如何判斷企業(yè)信息部負責人是否稱職、有才？恐怕并不是看他燒掉老板的錢有幾位數(shù)吧，更應該衡量的是他把錢花在什么地方，是怎么花出去的。
不可信？那我們就看看W公司的真實情況吧。
誰是奢侈品大戰(zhàn)的主角
在W公司信息化建設過程中有過這么一段經(jīng)歷：話說W公司近些年來業(yè)務持續(xù)增長，又趕上了國際上的新一波概念，于是興建了自己的工業(yè)園區(qū)，要走統(tǒng)一化、規(guī)�；�、國際化的生產(chǎn)線路。
對于一個現(xiàn)代化的企業(yè)，網(wǎng)絡已經(jīng)和水、電一樣重要。園區(qū)建筑完工前一年半，信息部便開始了園區(qū)的網(wǎng)絡規(guī)劃，經(jīng)過了數(shù)次信息部的內(nèi)部會議和向公司相關高層領導匯報，以及與外部廠商進行方案討論會議，最終方案確定，董事會也審批了預算，下一步就開始采購實施了。
可是不成想，這一切流程走完沒多久，信息部又來了新領導。一次偶然的機會，這位新領導發(fā)現(xiàn)這套方案中似乎隱藏了很多貓膩——方案太少考慮企業(yè)的實際情況而太多關注預算金額的“滿配”。
于是，新領導開始組建新的小組，到園區(qū)每一棟廠房和辦公樓以及宿舍調查網(wǎng)絡需求，確定節(jié)點，測量距離，試用實測各個廠商的設備，去相關廠商和兄弟企業(yè)實地考察，形成了新的技術方案，并召集各個設備廠商技術人員集體評議新方案，同時也找了專家征詢意見建議，之后向公司領導匯報，重新申請了預算。
一系列的工作做下來，信息部新領導本以為只等著招投標、尋找合適的廠商和實施商來化方案為現(xiàn)實了，可是他卻不知道這才是一波三折的開始。
新方案招投標過程一啟動，第一個波折就來了：標書中已經(jīng)得到確認的技術方案居然需要再一次確認，而這個過程足足耗了三個月。其實，這期間無非就是原方案的提出方和新方案的提出方在不斷地就方案細節(jié)討論，還引入了這家高科技公司所謂的網(wǎng)絡專家，也就是分布在各個業(yè)務部門的多位技術人員。每次開會討論，大家都是齊聚一堂，少則一兩個小時，多則七八個小時。項目的負責領導更是要求公司所有高層參會。最后要不是董事長知道了這個情況后，發(fā)脾氣拍桌子，恐怕這場關于技術的討論到今天仍在進行中……
標書一經(jīng)發(fā)放，各路的廠商、代理商、系統(tǒng)集成商以及形形色色的領導和打著某某領導旗幟的各路達人終于名正言順地加入了這場戰(zhàn)爭。此時，中標方基本上是在場外力量角逐完了之后，由公司某位領導直接拍板定的，中標價格實現(xiàn)了和預算最精確的吻合。而后就是某一日項目負責領導私下拉了信息部領導到辦公室語重心長地說了諸多道理和潛規(guī)則，最后還告誡了一句：“趕快抓緊干，別拖久了讓老板又怪罪下來，那你我都吃不了兜著走！”
時間不等人，園區(qū)的建設工期一樣不等人。一系列的流程走下來，中標通知書發(fā)放、簽訂合同以后，信息部領導才發(fā)現(xiàn)設備最快的到貨時間也趕不上開園搬遷。于是，信息部領導又開始擬定應急方案，申請追加特殊預算，本來好好的準備了一年半的方案，因為時間倉促憑空又多出一個應急項目。不過應急項目后來確實派上用場。
采購的設備慢慢到了，但是實施又出了大問題。中標廠商因為是關系戶，是借殼中標，根本沒有實施團隊。而恰好殼公司出了財務問題，幾個大人物鋃鐺入獄，公司人心惶惶，大家都無心工作，最后七拼八湊幾個實施人員進入了W公司開始了實施。于是，W公司的信息部領導又將這一套技術方案討論的點點滴滴，重新給他們講了數(shù)遍。近一個月后，終于雙方基本達成共識了，而破屋偏趕連夜雨，乙方的項目經(jīng)理卻在此時因為公司需要調離了該項目。
乙方項目經(jīng)理換人后，雙方已經(jīng)沒有人愿意再詳細溝通了，于是大家就懵懵懂懂地開始干活。期間又因為設備未到、乙方拆借實施人員、實施人員錯誤實施、甲方網(wǎng)絡組核心成員不斷從事其他無關工作等一系列原因把工期不斷地推后。后來是甲方網(wǎng)絡工程師不斷地加班學習設備的使用，不斷發(fā)現(xiàn)并更正過往實施的問題，到網(wǎng)絡核心設備基本穩(wěn)定使用時，已經(jīng)是整個企業(yè)搬遷至工業(yè)園一年以后的事情了。
這個案例看似荒唐可笑，其中不乏戲劇性的橋段，實際上卻不停地在你我的公司中發(fā)生……
流程嚴絲合縫 仍難免暗渡陳倉
案例中W公司的前任信息部領導在合適的時間里做了相應的網(wǎng)絡規(guī)劃，并且按照相應的規(guī)則走通了公司一切的流程，但后來新任信息部領導卻還是發(fā)現(xiàn)了方案的不合理之處。試想，如果問題沒有被發(fā)現(xiàn)，原方案真的被部署下去了，恐怕意味著未來某個時間點整個項目的推倒重來吧。推倒重來不只意味著之前的IT投資完全失敗，還有那段時間里對主營業(yè)務的影響。這個案例出現(xiàn)的信息化投資過度算是給前任信息部領導交了學費了。
有多少企業(yè)在上業(yè)務系統(tǒng)的時候因為沒調查清楚需求，就匆匆抱著幻想上線，結果非但沒有促進業(yè)務反而嚴重遏制了業(yè)務的發(fā)展；多少企業(yè)短時期內(nèi)反復地更換業(yè)務系統(tǒng)，導致業(yè)務流程不斷地經(jīng)歷梳理、優(yōu)化、固化、僵化的過程；多少企業(yè)從此業(yè)務越來越差，業(yè)務部門越來越?jīng)]有信心，對業(yè)務和信息化同時失去了信心，最終上業(yè)務系統(tǒng)時就活活把活力充沛的企業(yè)給“上死”了！而即使業(yè)務軟件是符合企業(yè)需求的，而滿目瘡痍的硬件一樣會逐漸拖垮整個業(yè)務系統(tǒng)。
不是群策群力 是高昂的管理費用
該案例中當?shù)诙追桨赋雠_后，整個管理層對方案持懷疑態(tài)度，沒有可靠技術人員可以把關的情況下，W公司關心的是方案本身的結果，并不是產(chǎn)生方案的過程是否是合理的，導致了一伙不明真相的群眾參與進來，不斷地對方案提出質疑，進行論證。
在極不確定的環(huán)境中，對決策時機的把握更加重要。我們知道每艘輪船都有一名目標專一的船長。在大型、復雜的現(xiàn)代企業(yè)中，這類“船長”即使沒有數(shù)百名，也可能會有幾十名之多。如何協(xié)調這些核心領導者，使他們能夠引領企業(yè)應對不斷變化的環(huán)境和需求，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一項重大挑戰(zhàn)。
我想需要采取的第一項基本舉措就是，確定擔任這些核心角色的人員。有些企業(yè)可能只有少數(shù)幾個核心角色，有些企業(yè)的核心角色可能會多達20個、150個，甚至更多。一方面，核心角色越少，就越容易加強互動與合作，從而能更有效地制定出關鍵決策；另一方面，企業(yè)又必須設置足夠量的核心角色，才能使整個決策層有效利用企業(yè)員工所掌握的知識，以及企業(yè)自身與其他組織的關系。
在不確定條件下進行決策，往往需要整個企業(yè)中的多名人員開展細致的討論。因此，需要設立相應的流程和方案來確定如何提出問題，如何分析問題，以及如何做出決策，還需要明確每位經(jīng)理的職責，這樣在討論和決策結束后，這些經(jīng)理才會全力以赴，確保決策得到成功執(zhí)行。另外，還要盡量地讓核心角色既可以共享知識成果又可以全力以赴地肩負自己的責任。
老板到底買誰的單
不得不說，裙帶關系是困擾著企業(yè)的一個大問題，跟信息部扯上關系只是因為信息部是個花錢的部門。
業(yè)內(nèi)同仁多少次被企業(yè)錯綜復雜的關系所牽絆，多少次又因為民營企業(yè)里家族的關系而為難。如果問起來如何處理信息部的項目，尤其是大項目，大家異口同聲的回答都是：化整為零，化繁為簡，單個項目單個招標，且不可把需求時間接近的項目放到一起來做，那樣的加和只會導致項目復雜度指數(shù)級的增加。
即便如此，財務在審核預算的時候還是會覺得怎么沒完沒了的天天有項目要實施，沒完沒了的總有東西要采購，而且次次都要完整地走一套審批流程，以至于信息部往往都有一個助理或者類似職務的人，本身不做技術也不做管理但是每天還都忙得不可開交。
但是這樣就提高效率節(jié)省成本了嗎？未必！其實還是每個企業(yè)有各自的組織特點和風格，每個老板有各自的容忍程度，到底是睜一只眼閉一只眼來的簡單高效，還是再加些崗盯得嚴嚴實實的來的勤儉，恐怕只有老板自己來權衡了。
團隊缺乏戰(zhàn)斗力
人們都說，干IT的“睡得比狗晚，起得比雞早”。確實如此，系統(tǒng)在正常的工作時間內(nèi)每時每刻都不能有問題，需要檢修和運維的工作只有在業(yè)務部門都休息了以后才可以開始，平時IT部門的人還得眼觀六路耳聽八方，稍不留神就手忙腳亂。比如沒顧上更新自己的知識版本，很有可能一步差就步步差，直至一落千丈。
像案例中提到的W公司，相關的網(wǎng)絡工程師確實是從頭到尾地規(guī)劃整個項目了，也外出考察學習了成熟的應用案例了，但是實際的操作并不是聽三五場報告，看看別人繽紛的成果，有個心得體會就能應付得了的。
相應專業(yè)化的培訓其實應該早早加進來，做好了規(guī)劃和準備才能在應用的過程中避免一而再、再而三的重復化的簡單勞動，調整好工作的順序才能把工作效率提起來。之所以在企業(yè)里搞信息化建設，目標就是提高生產(chǎn)效率，而信息部本身就效率低下，那還如何有效推動其他部門的效率呢？
誠然，信息部的工作確實具有投入資產(chǎn)高、需各部門參與度高、專業(yè)技術相對封閉的特點，從而導致燒錢非常兇狠，做什么事非常模糊，績效考核非常困難。所以信息部的領導不好當，他要有敏銳的科技嗅覺，要能透徹理解業(yè)務模式，要能準確使用管理工具，不只要自己行，更要讓自己的團隊都持續(xù)保持前進的狀態(tài)才行。
因為信息部說到底是企業(yè)里一個貫穿始終的服務部門，工作的好壞要直接表現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務運作上。所以，IT系統(tǒng)的建設，不能奢侈。
沒有一個CIO愿意去做奢侈的事情，因為他的品味高低并不直接表現(xiàn)在他花了多少錢，擁有多大的IT團隊。奢侈的下一步就是多余，多余的信息系統(tǒng)會為企業(yè)帶來負擔，多余的CIO則會變成企業(yè)管理上的最大障礙，同時，也將是一個企業(yè)人力管理上的最大損失。
而對于被認定為奢侈而多余的CIO來說，則是最大的悲劇了。
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